ถอดบทเรียน กู้วิกฤติสายการบิน JAL ล้มละลาย 7 แสนล้านบาท ฟื้นได้ภายใน 1 ปี
เหตุการณ์นี้อาจไม่สดใหม่แต่เป็นกรณีศึกษาที่สามารถหยิบมาเล่าสู่กันฟังได้ทุกปีนะครับ จากเหตุการณ์เมื่อปี 2010 วิกฤติสายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น JAL (JAPAN AIRLINES) ยื่นขอพิทักษ์ทรัพย์เพื่อจะฟื้นฟูกิจการจากภาวะล้มละลาย หลังขาดทุนติดต่อกันจนเป็นหนี้มากถึง 2.5 ล้านล้านเยน หรือราว 7 แสนล้านบาท และต้องออกจากตลาดหลักทรัพย์ เหตุการณ์นี้เป็นข่าวที่สร้างความตะลึงไปทั่วโลก เพราะ JAL เป็นสายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียงและทำรายได้แต่ละปีได้มหาศาล
หลังจากนั้น ความตะลึงยิ่งกว่ากำลังจะตามมา เมื่อ JAL สามารถฟื้นฟูสภาพการเงินให้กลับมาดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัดภายใน 1 ปี โดยทำกำไรได้กว่า 80,000 ล้านบาท JAL ทำได้อย่างไร?? อาจจะเป็นคำถามที่หลายคนอยากรู้ แต่ที่น่าสนใจยิ่งกว่านั้นคือ ใครถูกมอบหมายให้เป็นหัวเรือในการแก้อภิมหาวิกฤติครั้งนี้??
คำตอบคือผู้ก่อตั้ง “เคียวเซร่า” นาย คาซุโอะ อินาโมริ (Kazuo Inamori) นักบริหารลายครามวัย 78 ปี ผู้ปลุกปั้น “เคียวเซร่า” (Kyocera Corporation) จนกลายมาเป็นบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่นและได้รับการยอมรับในเวทีโลก
“ขอพูดตรง ๆ ว่าผมเกลียด JAL มาก และไม่ได้ใช้บริการ JAL มานานแล้วครับ …พนักงาน JAL ให้บริการตามหน้าที่ที่บอกในคู่มือเท่านั้น ไม่ได้มีจิตใจที่จะให้บริการผู้โดยสารจากหัวใจที่อบอุ่น”
หนึ่งในประโยคอิมแพคที่ อินาโมริ ให้สัมภาษณ์กับสื่อในช่วงที่เขาได้รับมอบหมายภารกิจใหม่ ๆ ในช่วงปี 2010 ที่สำคัญเขาไม่ขอรับค่าจ้างจากภารกิจนี้เลยแม้แต่เยนเดียว
อินาโมริ ไม่เคยมีประสบการณ์ หรือความรู้ด้านการบริหารสายการบินมาก่อน แต่ทำไมเขาถึงพาองค์กรที่กำลังโคม่าอย่างหนักพ้นวิกฤติได้อย่างรวดเร็ว หนึ่งในวิธีการคือเค้าเอาหลักการและปรัชญาในการบริหาร เคียวเซร่า มาปรับใช้กับ JAL
ปัญหาใหญ่ที่ อินาโมริ พบ คือการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายภายในองค์กร ความไม่ใส่ใจในปัญหาอย่างจริงจังของผู้บริหาร ผู้บริหารขาดความรับผิดชอบ เจ้าหน้าที่ระดับสูงสร้างรูปแบบการบริหารที่เอื้อประโยชน์ให้กับตัวเอง และที่สำคัญความเทอะทะและเชื่องช้าขององค์กร ที่มีทรัพยากรที่ไม่ก่อเกิดประโยชน์มากเกินความจำเป็น
สิ่งที่ยากที่สุดคือการทำให้คนในองค์กรยอมรับและพร้อมที่จะกู้วิกฤติครั้งนี้ไปกับ อินาโมริ แน่นอนว่าพนักงานหลายคนไม่เห็นด้วยกับแผนการดำเนินงานของเขา โดยเฉพาะคนที่เสียประโยชน์ นี่คือการรื้อองค์กรใหม่หมดทั้งโครงสร้าง
ตลอดระยะเวลาที่ทำหน้าที่ อินาโมริ ต้องอดทนใช้หัวใจ และมันสมองไปพร้อม ๆ กัน เขาต้องทำให้พนักงานเชื่อมั่นในตัวเขา เชื่อมั่นในยุทธศาสตร์ที่จะพา JAL พ้นวิกฤติ โดยต้องเริ่มจากผู้บริหารระดับบนก่อน
ปรับทัศนคติผู้บริหารสไตล์ “อินาโมริ”
ผู้บริหารระดับสูงในองค์กรกว่า 50 คน จำเป็นต้องเข้าอบรบเพื่อสร้างทัศนคติในการเป็นการเป็นผู้นำและผู้บริหารใหม่หมด โดยต้องอบรวมเป็นจำนวนทั้งหมด 17 ครั้ง ภายในหนึ่งเดือน
วิธีการของของ อินาโมริ ผสมผสานความอ่อนโยนประนีประนอมสลับกับความหนักแน่นในสไตล์ผู้นำ หลายครั้งที่การอบรมก็เป็นไปอย่างสบาย ๆ ดื่มเบียร์ไปด้วยพูดคุยกันไปด้วย ปี 2012 สำนักข่าว BBC เคยตีข่าวนี้โดยใช้พาดหัวว่า “Beer with boss Kazuo Inamori helps Japan Airlines revival”
หลักการของผู้นำในแบบฉบับของ อินาโมริ นั้นคือ การเป็นผู้ที่รอบรู้ในเรื่องการเงิน มีแพสชันกับสิ่งที่ทำ มีบุคลิกภาพที่ดี และมีความทุ่มเทเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
ผู้บริหาร 50 คนที่ผ่านการอบรม จะต้องส่งมอบองค์ความรู้และทัศนคติในแบบที่ผู้นำพึงมีไปสู่ผู้บริหารลำดับถัดไปจนครบจำนวน 200 คน
นอกจากนี้ อินาโมริ ยังพยายามปลูกจิตสำนึกให้พนักงานรู้ถึงมูลค่าของต้นทุนในทรัพยากรต่าง ๆ ที่อยู่ในองค์กร เขาใช้วิธีติดป้ายราคาไว้ที่ของใช้ต่าง ๆ ในองค์กร เช่น กระดาษแต่ละแผ่นที่หยิบนั้นมีราคาเท่าไหร่ ฯลฯ
ปลดพนักงานและลดขนาดองค์กรอย่างมีหลักการ
JAL ปลดพนักงาน 30% จากจำนวน 50,000 คน เหลือราว 35,000 คน วิธีนี้ทำให้ JAL ประหยัดต้นทุนได้มากถึง 32,000 ล้านบาท แต่ไม่ใช่ว่าจู่ ๆ นึกอยากจะยื่นซองขาวก็ยื่นเลยนะครับ ต้องบอกว่าวิธีการของ อินาโมริ แยบคายและมีเหตุผลมาก ในช่วงแรกนั้นพนักงานทุกคนยังคงทำงานตามปกติของพวกเขา ซึ่ง อินาโมริ ใช้แนวคิดการทำงานแบบ “กลุ่มย่อย” มาใช้กับองค์กรเพื่อแบ่งหน่วยการทำงานออกเป็นหน่วยย่อย 600-700 ทีม
โดยแต่ละทีมต้องวางระบบงานและมีการทำบัญชีรายรับ-รายจ่ายของตัวเอง โดยมุ่งหมายให้ทุกทีมสามารถทำกำไรเพื่อหล่อเลี้ยงสมาชิกภายในทีมได้ วิธีนี้จะทำให้เกิดการเปรียบเทียบและเกิดการแข่งขันกันภายในองค์กรอย่างมีจุดมุ่งหมาย ซึ่งทำให้เห็นภาพได้ง่ายขึ้นว่าพาร์ทไหนที่ทำให้องค์กรต้องแบกรับโดยไม่ก่อเกิดประโยชน์ หรือทำให้ต้องขาดทุน
จึงนำไปสู่การปรับโครงสร้าง และลดจำนวนพนักงานที่อยู่ในส่วนที่ไม่ทำกำไร รวมถึงการขายเครื่องบินทิ้งกว่า 60 ลำ และยกเลิกเส้นทางการบินที่ไม่ทำกำไรทั้งในและนอกประเทศ 40 เส้นทาง เพื่อแลกกับเงินทุนอัดฉีดจากกองทุนริเริ่มฟื้นฟูวิสาหกิจ (ETIC) 300,000 ล้านเยน หรือราว 83,000 ล้านบาท รวมไปถึงเงินกู้จากรัฐบาล
ด้วยหลักการบริหารและการแก้ปัญหาอย่างทุ่มเทจากทั้งมันสมอง แรงใจ และแรงกายของ อินาโมริ (เขาให้สัมภาษณ์ว่าน้ำหนักลดไปถึง 4 กิโลกรัมในช่วง 6 เดือนแรก) ทำให้สายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่นที่กำลังอยู่ในอาการโคม่าขั้นสุดท้าย พลิกฟื้นกลับมาจนสามารถกลับมาทำกำไรได้มหาศาลภายในเวลาไม่กี่ปี และได้เข้าร่วมเป็น 1 ใน 13 สายการบินใน Oneworld ปัจจุบันมีจำนวน 80 ปลายทาง ใน 20 ประเทศทั่วโลก
รวมถึงยังจับมือกับ Qantas Group (ออสเตเรีย) และ Tokyo Century Corporation ก่อตั้งสายการบินราคาประหยัด Jetstar Japan ปี 2018 JAL มีรายได้ 1.48 ล้านล้านเยน (ประมาณ 414,000 ล้านบาท) ส่วนกำไร 1.76 แสนล้านเยน (ประมาณ 49,000 ล้านบาท)
JAL เป็นเคสเหตุการณ์แก้วิกฤติที่ชี้ศักยภาพของ “ผู้นำ” ได้ชัดเจนที่สุด และทำให้เราเห็นว่า “ผู้นำ” มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงได้มากขนาดไหน
อ้างอิง: